Van keukentafel naar vergadertafel: zo werkt familie beter samen

In een buurtsuper of speciaalzaak werken familieleden vaak bijzonder intens samen. Precies daar kunnen verschillende verwachtingen wringen. “De eerste generatie kan het belangrijk vinden om elke dag van de eerste tot de laatste minuut in de winkel te zijn”, zegt Julie Lambrecht. “De volgende generatie wil misschien eerder een sterk team uitbouwen en inzetten op verdere groei en professionalisering."

"Die verschillende visies vormen op zich geen probleem. Het wordt moeilijk wanneer iedereen ervan uitgaat dat zijn eigen manier van werken logisch of vanzelfsprekend is, zonder daarover te spreken.” Familieleden dragen bovendien verschillende petjes: broer of zus, ouder of kind, aandeelhouder, bestuurder en soms ook operationeel verantwoordelijke. Een eerste praktische tip is daarom eenvoudig: maak duidelijk vanuit welke rol iemand spreekt en beslist. 

“Zorg ervoor dat de spelregels op voorhand vaststaan”, zegt Ine Devoet. “Want op het moment dat er zich een probleem voordoet, wil je niet tegelijk de spelregels én de oplossing moeten zoeken.” Dat betekent niet dat elke familie meteen een uitgebreid familiecharter nodig heeft. Delen Private Bank begint het liefst met een open gesprek.

Julie: “We luisteren aandachtig en leggen de juiste vragen op tafel. Waar zitten de blinde vlekken? Gaat het over familie, eigendom of de onderneming? Wat is de gedeelde visie? Ons doel is niet zozeer om spanningen op te lossen, maar om preventief te werken aan vertrouwen, betrokkenheid en de continuïteit van de onderneming.” 

Thema’s die geregeld terugkomen, zijn rollen en verantwoordelijkheden, verloning, dividend, toetreding van (schoon)familieleden, beslissingsrecht en opvolging. Als er naast onze eigen juridische of fiscale expertise nog bijkomende kennis nodig is, brengt Delen Private Bank specialisten of de bestaande adviseurs van de familie mee aan tafel. 

Voor retailers is verloning een bijzonder gevoelig punt. Wat als broer en zus evenveel aandelen bezitten, maar slechts één van beiden dagelijks in de winkel staat? “Een vergoeding voor arbeid is loon, een vergoeding voor het ter beschikking stellen van kapitaal is dividend”, legt Ine uit. “Wanneer je die twee om fiscale redenen begint te mengen, kan dat wringen. Kijk dus vóór je fiscaal optimaliseert ook of de gekozen oplossing voor iedereen correct aanvoelt.” 

Ook tussen actieve en niet-actieve aandeelhouders helpt een helder mandaat. “Wie actief is, moet de niet-actieve aandeelhouder voldoende informeren over belangrijke beslissingen”, legt Julie uit. “Omgekeerd moet een niet-actieve aandeelhouder de dagelijkse werking ook kunnen loslaten.” 

Spanningen kondigen zich zelden luid aan. Vaak begint het met beslissingen die niet met de juiste mensen worden besproken, informatie die niet wordt gedeeld of familieleden die uren, lonen en voordelen beginnen te vergelijken. “Het helpt om duidelijk te maken wanneer je als gezin praat en wanneer je als ondernemende familie, bestuurder of aandeelhouder rond de tafel zit”, zegt Julie.

“Je zit dan niet aan de keukentafel, maar in de vergaderzaal. Dat maakt het makkelijker om zaken objectiever te bekijken. Af en toe discussiëren is op zich ook niet slecht. Het is gevaarlijker wanneer dingen níét uitgesproken worden.” 

Voor families die vandaag nog weinig afspraken formeel hebben vastgelegd, begint het dus niet met papier, maar met praten. Wat bindt ons? Waar willen we met de zaak naartoe? Wie neemt welke verantwoordelijkheid? En wat verwachten we van elkaar? Pas daarna leg je de afspraken schriftelijk vast.

“Een samenwerkingsovereenkomst is geen doel op zich”, besluit Julie. “Die moet ervoor zorgen dat iedereen weet waar hij aan toe is en dat de onderneming verder kan.” Goede afspraken zorgen met andere woorden niet voor minder meningsverschillen; ze zorgen er wel voor dat verschillen bespreekbaar blijven. Zo kan de familie blijven focussen op wat echt telt: samen een sterke zaak uitbouwen.