‘De Motivatiecodex’ vertaald naar de winkelvloer

Hoe verloopt een sollicitatiegesprek bij jou? 

Wim: “Wij wijken steeds vaker af van het klassieke sollicitatiegesprek. Een ontmoeting op ‘het bureau van de baas’ is niet meer van deze tijd. In de eerste plaats omdat die setting de sollicitant onnodige stress bezorgt, maar daarnaast omdat het soms verkeerde verwachtingen creëert. Een functiebeschrijving op papier is abstract. Door tijdens het gesprek door de winkel te wandelen en de sollicitant in de praktijk te tonen wat zijn of haar taak zou inhouden, kan die beter inschatten of de job matcht met persoonlijke interesses en talenten.” 

Lawrence: “En laten we eerlijk zijn: ook voor ons is het eenvoudiger om een correcte inschatting te maken tijdens een winkeltour. Het gesprek verloopt spontaner, waardoor de sollicitant eerlijk durft te zijn. Eigenlijk vertellen die typische sollicitatievragen weinig, hé. Alle kandidaten beweren dat ze ‘flexibel’ en ‘een teamplayer’ zijn. In een laagdrempelige setting kan je dergelijke holle begrippen makkelijker doorprikken.” 

Hoe ervaar je als werkgever de wittebroodsweken van nieuwkomers in het team? 

Lawrence: “Nieuwe werknemers zijn vaak laaiend enthousiast, maar na verloop van tijd neemt dat enthousiasme soms wat af. Die wittebroodsweken zijn doorgaans van kortere aard bij de jongere generatie, heb ik de indruk. Maar dat is op zich geen slechte zaak: ze durven het ook sneller zélf aan te geven als de job niets voor hen is. Ik ben wel fan van die mentaliteit. Liever zo dan dat wij een werknemer moeten ontslaan die hier niet op z’n plek zit.” 

Luc: “In contact komen met assertieve klanten, een eerste stressmoment ervaren, misschien zelfs hier en daar een foutje maken ... Dat kan een domper zijn op het prille enthousiasme. Op zulke cruciale momenten is de nood aan een verse energie- en zelfvertrouwenboost het grootst. Opleidingen kunnen daaraan bijdragen, op voorwaarde dat ze vertrekken vanuit een positieve ingesteldheid. Bijscholingen worden vaak geïntroduceerd vanuit de vaststelling dat iets niet werkt, maar eigenlijk groeien medewerkers het efficiëntst als ze een opleiding volgen in iets wat ze wél al kunnen. Laat hen nog meer uitblinken in competenties die ze al onder de knie hebben. Daarmee groeit niet alleen hun zelfvertrouwen, het bevordert ook hun leer- en groeicultuur én het geeft extra motivatie!” 

Steven: “Mijn medevennoot en ik houden de vinger aan de pols over wat wel en niet goed loopt door wekelijks samen te zitten met de storemanagers. We hanteren een platte structuur en proberen een algemene feedbackcultuur diep te verweven in onze werking. En dan bedoelen we niet per se doorgedreven functionerings- en evaluatiegesprekken, waarbij de focus ligt op productiviteit. Ook de vraag naar zingeving is minstens even belangrijk. Zien de medewerkers de maatschappelijke relevantie van hun job in? Door de meerwaarde van hun taken te belichten, laait de motivatie opnieuw op.” 

Hoe verloopt het integratieproces bij de overname van een supermarkt? 

Luc: “De mens is van nature niet geneigd om betreden paden te verlaten. Wat gekend is, voelt vertrouwd en veilig. Als leidinggevende moet je dan ook begrip opbrengen voor die ingebakken aversie tegen nieuwigheden. Probeer de frustratie weg te nemen, geef medewerkers de tijd om de verandering te laten bezinken en laat hen stap voor stap wennen aan de nieuwe wegen.” 

Steven: “Een overname is zowel voor de uitbater als het winkelpersoneel een hobbelig parcours. Ik kan erover meespreken: het heeft me al grijze haren bezorgd (lacht). Elkaars vertrouwen winnen is op zo’n moment prioriteit nummer één. En dat kan alleen door open en transparant te zijn. Leg uit wat je gaat doen, en vooral: waaróm je dat gaat doen. Een tactiek die trouwens ook goed werkt bij de opvoeding van kinderen!” 

Hoe zou je jouw persoonlijke leiderschapsstijl beschrijven? 

Lawrence: “Ik zie mezelf als een mensenmens. Er is weinig wat me zoveel voldoening geeft als persoonlijke groei zien bij mijn medewerkers. Ik vraag regelmatig: ‘Wie wil jij zijn als persoon?’ Een moeilijke, maar o zo interessante vraag.” 

Wim: “Ik zou mezelf wel empathisch durven noemen. En eerder conflictoplossend dan conflictvermijdend: problemen in de doofpot stoppen heeft volgens mij geen zin. Daarnaast heb ik veel vertrouwen in mijn medewerkers. Ze mogen zelf beslissingen nemen, al blijf ik aan de zijlijn altijd beschikbaar voor advies. Ik ben voorstander van een zelfsturend team. Het geeft vrijheid en zelfzekerheid, en dat kunnen we alleen maar toejuichen.” 

Steven: “Niets zo waardevol als feedback krijgen op je leiderschapsstijl. Helaas komt er weinig reactie als ik werknemers vraag wat ze graag anders zouden zien. De feedbackloop stopt bij ons. Gelukkig heb ik ondertussen enkele trucjes gevonden om toch wat dieper te graven. Als je de juiste open vragen stelt, durven medewerkers hun mening wel te delen.” 

Wim: “Ik volg samen met mijn medevennoot een PMO-traject bij Jo Vermeylen. Hij wijst ons op de blinde vlekken in onze leiderschapsstijl. In mijn geval is dat bijvoorbeeld uitstelgedrag. Confronterend, maar wel héél waardevol. Zo weten we tenminste wat onze werkpunten zijn.” 

Waar halen winkelmedewerkers volgens jou het meest voldoening uit? 

Luc: “Werkgeluk wordt bepaald door het ABC-principe. Medewerkers die autonoom kunnen werken, nemen meer verantwoordelijkheid op. Er moet verbinding zijn, zowel met de collega’s als met de klanten en de leidinggevenden. De C staat dan weer voor competenties: medewerkers willen op professioneel en persoonlijk vlak kunnen groeien.” 

Steven: “Bij ons is die verbinding echt doorslaggevend, merk ik. De werksfeer tussen collega’s is primordiaal. De meeste retailmedewerkers zitten nu eenmaal graag tussen de mensen.” 

Lawrence: “Klopt, bij ons zijn er zelfs een aantal mensen tewerkgesteld die bewust voor een retailjob gekozen hebben omwille van dat menselijke contact, terwijl ze daarvoor in heel andere sectoren actief waren. Opvallend: dat zijn allemaal twintigers.” 

Dat brengt ons naadloos bij de volgende vraag: heeft de jongere generatie andere behoeften? 

Lawrence: “Dat denk ik wel. Ze weten wat ze willen en kiezen hun werkgever en jobinhoud bewuster dan de vorige generatie.” 

Luc: “We zien ook steeds meer jongeren die verschillende deeltijdse jobs combineren. Generatie Z heeft de coronaperiode meegemaakt op een cruciale leeftijd. Ze zijn opgegroeid met onzekerheid en beseffen dat ze langer zullen moeten werken. Dat betekent niet dat ze lui of ongeïnteresseerd zijn: ze denken simpelweg nu al aan een gezonde work-lifebalance, omdat ze weten dat ze het nog een tijdje moeten volhouden. Al mogen we natuurlijk niet veralgemenen: de individuele verschillen zijn groter dan de generationele verschillen.” 

Elke winkelmedewerker heeft zijn unieke persoonlijkheid, met sterke en zwakkere eigenschappen. Heb je als winkeluitbater tijd om daar rekening mee te houden? 

Wim: “Albert Heijn draagt persoonlijke service hoog in het vaandel. Maar dat betekent niet dat een introverte medewerker, die misschien wat afwachtend is om klanten te benaderen, niet in dat plaatje past. Wie weet is die organisatorisch heel sterk. Zo werkt er bij ons iemand die volledig opfleurde toen hij een overzichtelijk Exceldocument mocht opmaken. Da’s toch prachtig om te zien hoe iemand openbloeit, nieuwe talenten bij zichzelf ontdekt en daardoor extra straalt op de werkvloer! Mensen betrekken kost geen extra moeite, het levert alleen maar op.” 

Lawrence: “Vaak loopt zoiets trouwens heel organisch. De juiste talenten komen wel op de juiste plaats terecht. En als mensen mogen uitblinken in wat hen ligt, worden ze vanzelf ambassadeur van je zaak.”