De juiste motivatie als brandstof voor je medewerkers

Hermina Van Coillie is doctor in de psychologie. Die wetenschappelijke kennis zet ze vandaag om in de praktijk via haar onderneming Flourish. “Aan de hand van trainingen en concrete tools leren we organisaties en managers hoe ze zichzelf en hun medewerkers kunnen motiveren zonder hen voortdurend te controleren”, vertelt ze daar zelf over.

“Ik schreef er ook twee boeken over: Motiveren zonder controleren en Opvoeden zonder controleren. Want deze motivatieprincipes zijn zowel toepasbaar op je kinderen als op de werkvloer. En natuurlijk ook op jezelf!” 

Je medewerkers zijn de motor van je buurtsuper. Motivatie is hun brandstof. “Medewerkers die op de juiste manier gemotiveerd zijn, voelen zich goed, blijven loyaal aan hun werkgever, hebben goede en innovatieve ideeën, delen hun kennis met collega’s ... Foutief gemotiveerde medewerkers daarentegen zijn vaker afwezig en vertonen ongewenst gedrag”, vertelt Hermina. 

“Dat zijn de blamers die de schuld altijd bij een ander leggen, complainers die voortdurend klagen of justifiers die voor alles een excuus zoeken. Ze werken trager, maken meer fouten en stellen zaken die hen niet interesseren uit. Investeren in motivatie loont dus enorm, zowel voor de medewerkers als voor de volledige organisatie. Ook als leidinggevende haal je er voordelen uit, want een gemotiveerd team hoef je niet voortdurend te controleren. Zo hou je meer tijd over voor de zaken die er echt toe doen.”

Er zijn verschillende vormen van motivatie. Zowel positieve als negatieve. “Veel mensen zien in intrinsieke motivatie de heilige graal: daar moet je maximaal op inzetten, dat houdt je medewerkers gelukkig. En dat klopt voor een stuk – intrinsieke motivatie is inderdaad een vorm van high quality motivation – maar het betekent niet dat extrinsieke motivatie per se negatief hoeft te zijn.” 

“Volgens de Zelfdeterminatietheorie zijn er drie soorten extrinsieke motivatie”, vertelt Hermina. “De eerste soort is externe druk zetten door te belonen of te dreigen met een straf. Vergelijk het met een flitspaal: zodra je die langs de kant van de weg ziet staan, ga je volop op de rem staan om een boete te vermijden. Maar zodra je er voorbij bent, geef je gewoon weer gas bij."

"Door te dreigen met straf kan je anderen dus zeker motiveren, maar alleen als je voortdurend in de buurt blijft om op hun vingers te kijken. Je voelt het al: echt kwaliteitsvol is dat niet. En al zeker niet op lange termijn.” 

Ook de tweede vorm van low quality extrinsieke motivatie heeft te maken met het uitoefenen van druk. “Die vorm speelt in op gevoelens van schuld en schaamte. Opnieuw: werkt an sich heel goed, maar is absoluut te vermijden. Zeker bij perfectionisten, die zichzelf sowieso al veel druk opleggen, is deze vorm van motivatie een van de grootste voorspellers van een burn-out."

"Stel: een medewerker heeft het rek verkeerd ingedeeld. Dan kan je als leidinggevende inpraten op het schuldgevoel via uitspraken als “al die klanten moeten nu wachten door jouw fout” of “zie eens hoeveel winst we nu mislopen”. Veel managers zien geen graten in die manier van motiveren, want ze werken tenslotte alleen maar in op het geweten. En schuldbesef is positief, toch? Maar daar zit de denkfout: een schuldgevoel kan er net voor zorgen dat je bevriest. Spijt daarentegen, da’s iets anders. Berouw betekent dat je een misstap wil proberen te herstellen.” 

Zo moet het dus níét. Maar hoe dan wel? “Dan komen we bij de intrinsieke motivatie”, vertelt Hermina. “In tegenstelling dat wat velen denken, is dat niet ‘de motivatie die vanuit jezelf komt’, want alle vormen van motivatie komen uit jezelf. Intrinsieke motivatie betekent dat je er geen externe beloning voor verwacht. De taak op zich is de beloning."

"Je bent intrinsiek gemotiveerd als je iets leuk of interessant vindt. Sporten omdat je het graag doet, niet omdat je je persoonlijk record wil verbreken. Een spel spelen voor de gezelligheid, niet om te winnen. Iets bijleren uit nieuwsgierigheid. De valkuil is niet ver te zoeken: het dagelijkse leven is nu eenmaal niet altijd leuk of interessant, ook niet op de werkvloer.”

Hoe motiveer je je medewerkers dan voor een taak die eigenlijk vrij saai is? “Door de zinvolheid van de taak te benoemen”, legt Hermina uit. “Dat is de derde vorm van extrinsieke motivatie, en die is wél high quality. Een hele voormiddag rekken vullen is misschien niet leuk of interessant, maar het is wel zinvol. Daarop inspelen is de magische code om je medewerkers te motiveren.” 

Hermina: “Er zijn vier niveaus van zinvolheid. De eerste is voor de samenleving. Wordt de maatschappij er beter van als ik deze taak vervul? Daarna komt de zinvolheid voor de klanten. In het geval van rekkenvullen is dat zeker het geval: het is voor klanten aangenamer om hun boodschappen te doen als de rayons overzichtelijk zijn. Ten derde hebben we zinvolheid voor de collega’s of de organisatie. Bijvoorbeeld: als ik de rekken vul, hoeft mijn collega dat niet te doen. Of: als ik de producten mooi orden, wordt er meer verkocht en maakt de winkel meer winst."

"Het laatste niveau is de zinvolheid voor jezelf. Als maatschappij focussen we vaak op die what’s in it for me, maar eigenlijk is de mens zelden gedreven door eigenbelang. Onze natuur is altruïstisch. We houden een taak langer vol als die zinvol is voor anderen. Als je als manager dus kan wijzen op het belang van een taak voor iemand anders, brengt dat je medewerkers het meest in beweging.” 

Hoe zit het dan met bonussen? Do of don’t? “Belonen met een bonus werkt, maar enkel voor simpele en repetitieve taken”, legt Hermina uit. “Bijvoorbeeld: als een werknemer op een uur tijd 60 flessen in het rek zet, krijgt die daar vijf euro voor. Maar let op: dan moet je die belofte wel élke keer waarmaken en na verloop van tijd het bedrag verhogen. Zodra je stopt met het uitdelen van bonussen, zakt die motivatie in elkaar."

"Bij taken die meer strategisch denkwerk vereisen, blijf je beter weg van beloningen. Stel dat je een geldbedrag uitdeelt voor de tien beste ideeën. Dan zal die bonus de inspiratie niet verhogen. Bovendien focussen de werknemers zo hard op die bonus dat ze onethisch gedrag kunnen stellen. Ze saboteren elkaar, zijn sneller gefrustreerd en ervaren meer stress. Denk dus heel bewust na over de mogelijke gevolgen voor de werksfeer voordat je zomaar bonussen uitdeelt.” 

“Supermarktwerk kan vrij repetitief zijn”, gaat Hermina verder. “Daarin schuilt voor managers dan ook een grote uitdaging, want het betekent dat je vooral moet inzetten op de zinvolheid van de job. Een tweede uitdaging heeft te maken met de klanten: die gaan niet altijd even respectvol met winkelmedewerkers om. Daarom is het als manager belangrijk om de ABC-tool te kennen."

"Iedereen heeft naast fysieke behoeften zoals honger en dorst ook drie psychologische behoeften: autonomie – afwezigheid van druk –, goede verbindingen – met collega’s, klanten en leidinggevenden – en de mogelijkheid om te kunnen groeien in je competenties. Door die behoeften van je medewerkers te vervullen, hou je hen op de juiste manier gemotiveerd.” 

Makkelijker gezegd dan gedaan, want iemand van 60 jaar wil bijvoorbeeld op een andere manier connecteren dan een 20-jarige. Net zoals de één liever bijleert door te lezen en de ander door podcasts te beluisteren. “Je mag dus niet zomaar je eigen strategie projecteren op anderen, maar moet openstaan voor de strategieën die voor je medewerkers werken. De trainers van Flourish leren je onder meer hoe je dat kan doen!”