Cultuurverandering in franchiserelaties

Het vakblad Distrifood wijst erop dat de deal die Albert Heijn in Nederland met de franchisenemers heeft gesloten, meer is dan alleen een overeenkomst. Bij onze noorderburen spreekt men zelfs van een heuse cultuurverandering in Zaandam.

Albert Heijn verkondigde in december vorig jaar trots dat het bedrijf een zogeheten B Corp-certificering mocht ontvangen, die staat voor bedrijven ‘die voldoen aan hoge standaarden op het gebied van sociale en milieuprestaties, transparantie en verantwoordelijkheid’. Die aankondiging werd toen door de franchisenemers op hoongelach onthaald.

In tegenstelling tot Jumbo slaagde Albert Heijn er lange tijd niet in om een akkoord te sluiten met haar franchisenemers over de online verkoop. Na het opstarten van een slepende procedure tegen Albert Heijn — die pas in hoger beroep door de franchisenemers werd gewonnen — is er nu een oplossing uitgewerkt voor het langlopende conflict over de onverdeelde marge, een online verdeelsleutel en afspraken over het gebruik van digitale schermen en winkelmarketing.

Wat minstens even belangrijk is, is de veranderde houding van Albert Heijn. De keten reikt de hand — en meer dan dat. Het lijkt op een echte cultuurverandering binnen de organisatie van Albert Heijn.

Ook in België is er regelmatig commotie over eenzijdige beslissingen die franchisegevers nemen en die een impact hebben op het verdienmodel van de aangesloten franchisenemers. Dergelijke fricties kruipen onder de huid van zelfstandige ondernemers en tasten het noodzakelijke vertrouwen aan. Zeker wanneer franchisegevers het commerciële beleid steeds meer willen centraliseren, werkt een ‘wij tegen zij’-mentaliteit bijzonder destructief op momenten waarop bijna blind vertrouwen in de sturing door de franchisegever noodzakelijk is.

Hopelijk kan ook het Belgische franchisemodel evolueren naar een meer volwassen relatie, waarbij structureel overleg de voorkeur krijgt boven procedureslagen.