Nieuwe naam voor Match en Smatch: CoMarkt

In september vorig jaar kondigde Colruyt aan dat het 57 van de 80 Match- en Smatch-winkels overnam van de Louis Delhaize-groep. Onlangs heeft Colruyt Group de volgende stap gezet door er 49 te integreren. Maar het omvormen van zo’n groot aantal winkels is niet gemakkelijk. Zeven hebben hun deuren voor langere tijd gesloten om rechtstreeks onder de vlag van Colruyt Group open te gaan. Drie winkels in Sint-Gillis, Gembloers en Zottegem zijn omgevormd tot Bio-Planets, terwijl de winkel in Chimay een Colruyt wordt, die in Wachtebeke een OKay en die in Leuven een Cru.

“Sommige van die winkels moesten hoe dan ook sluiten, omdat ze in een te slechte staat waren”, legt Christophe Dehandschutter uit, die verantwoordelijk is voor de integratie van de winkels. Voor vier van de zelfstandige winkels die zijn overgenomen, is er een overeenkomst met Retail Partners Colruyt Group. “Voor drie winkels zijn er gesprekken aan de gang om ze te integreren in het netwerk van Spar Colruyt Group, of als groothandel”, zegt Hanne Poppe, de woordvoerster van Colruyt Group.

De Mededingingsautoriteit moet zich nog uitspreken over de overname van de vijf overblijvende winkels. Dat zijn allemaal Smatch-vestigingen in Vlaanderen. Voor de andere wordt het een nieuw avontuur onder het tijdelijke merk CoMarkt (en CoMarché in Wallonië). Het merk wordt gebruikt wanneer een verkooppunt niet volledig aan zijn concept kan beantwoorden. In Humbeek heeft Colruyt bijvoorbeeld in 2020 een AD Delhaize omgebouwd tot een CoMarkt, net als de Alvo Driesen-supermarkt in Bouwel, die in 2019 werd overgenomen.

Het doel is de overgenomen winkels een overgangsperiode te bieden alvorens ze om te vormen tot een gewoon groepsmerk. Colruyt geeft zichzelf zo’n drie jaar om na te denken over de beste keuze van merk. Ondertussen wil het de klanten zo weinig mogelijk storen door dezelfde openingsuren en -dagen te behouden.

Verschillende factoren beïnvloeden de keuze van het commerciële concept: om te beginnen de locatie van de winkel, de grootte, maar ook de omliggende merken. “Het heeft weinig zin om twee Colruyt-winkels naast elkaar te openen”, zegt Christophe Dehandschutter. “Vooral omdat de concepten van de groep heel verschillend zijn. Er is bijvoorbeeld een duidelijk verschil tussen Spar en OKay: de eerste zijn servicewinkels, uitgebaat door zelfstandigen en open op zondag; de tweede zijn buurtwinkels, gericht op discount. De overgangsperiode geeft ons de kans te analyseren hoe klanten zich in de winkels gedragen.”

CoMarkt biedt niet de ‘laagste prijzen’, maar belooft wel een assortiment dat 10 % goedkoper is dan dat van Match en Smatch. Dat is een kans voor de klanten, aangezien de prijzen van Match naar schatting 20 % boven die van Colruyt lagen. “De strategie van een CoMarkt staat dichter bij die van een OKay”, zegt Pascal Waroquier. Dat betekent dat de prijzen eerder regionaal dan nationaal worden vergeleken.

Met de overname van de Match- en Smatch-winkels van Louis Delhaize heeft Colruyt een zogenoemde asset deal afgesloten, wat betekent dat de retailer alleen de winkels heeft gekocht en niet het hele bedrijf. Die overeenkomst houdt in dat logistieke en ondersteunende diensten, zoals IT en marketing, niet zijn inbegrepen in de aankoop. De overeenkomst tussen de twee bedrijven is geformaliseerd als een ‘tijdelijke dienstenovereenkomst’: Colruyt betaalt Louis Delhaize om bepaalde diensten in de winkels te behouden, zodat het met ‘openingsgolven’ kan werken.

De winkels worden een week gesloten om ze om te vormen tot CoMarkt-winkels. De eerste fase van de transformatie betreft de technische en IT-aspecten, zoals internetverbindingen, telefoon en geïntegreerde kassasystemen. Dan is er de visuele transformatie. De vloeren en de structuur van de winkels blijven ongewijzigd, net als het kassameubilair. Hetzelfde geldt voor de koelkasten, die niet worden vervangen door koelruimtes.

Aan de andere kant worden alle restanten van de Louis Delhaize Groep verwijderd. De winkelwagentjes, mandjes en uniformen van het personeel worden vervangen. Er zijn trainingsessies voor de medewerkers. “Ze moeten zich vertrouwd maken met een nieuw assortiment en de indeling ervan”, legt Pascal Waroquier uit.

In de rekken verdwijnen de huismerken van Louis Delhaize ten voordele van de merken Boni en Everyday. “De grootste moeilijkheid is het verschil tussen de rekken van de twee groepen”, legt Pascal Waroquier uit. Match heeft bijvoorbeeld een veel grotere versafdeling dan Colruyt. Enerzijds kan het bedrijf het aanbod van verse producten voor de klanten uitbreiden. Anderzijds dwingt het de keten om het schap te vullen met een assortiment dat misschien niet gevarieerd genoeg is.

Om lege schappen te vermijden, biedt Colruyt een eigen assortiment aan en vult het dat aan met producten van Retail Partner Group, zoals Spar-producten. In de sectie kant-en-klare maaltijden staan Boni- en Spar-gerechten zoals spaghetti bolognaise naast elkaar. “Dat kan ook dubbel werk opleveren”, geeft de regiomanager toe, die dit als een goede gelegenheid ziet om te beoordelen welke producten meer succes hebben.

Dankzij die overname verstevigt Colruyt Group haar positie. De overgenomen winkels zijn geografisch complementair met het bestaande winkelnetwerk. “Het zijn goede verkooppunten op ideale locaties”, benadrukt Christophe Dehandschutter. “Tegenwoordig wordt het steeds moeilijker om onze vastgoedportefeuille uit te breiden en nieuwe winkels te openen. Een overname als deze bespaart ons vijf jaar expansie.”